Entrevista Bain & Company

Hablamos con André Carvalho, Partner en BAIN & COMPANY:

¿Qué lugar ocupa la Experiencia de Cliente en Bain & Company? 
Desde Bain & Company creemos firmemente que las empresas líderes son las que tratan cada interacción con sus clientes como un recurso precioso y finito. En sus más de 40 años de experiencia apoyando a los líderes de una gran parte de las mayores organizaciones del mundo para solucionar sus problemas más estratégicos, Bain ha tenido siempre una visión donde el cliente final –sus necesidades, comportamiento y experiencia con la compañía-  juega un papel determinante. El desarrollo del sistema NPS, creado en la década de 90 por Fred Reichheld, fellow de Bain & Company, y el papel preponderante que hoy en día este sistema tiene en el éxito de algunas de las compañías líderes en Experiencia de Cliente a nivel global es prueba de eso. De hecho, Bain & Company es, desde hace más de 20 años, la firma de consultoría estratégica líder en el desarrollo de prácticas rigurosas para la definición y gestión de la Experiencia de Cliente en todos los sectores, habiendo llevado a cabo, literalmente, miles de proyectos de éxito en ese área.

¿Cree necesaria la existencia de un equipo o departamento específico dedicado a la CX dentro de la organización?
Aunque no exista un único modelo organizativo de éxito, la creación de un departamento de Experiencia de Cliente puede ser clave para el liderazgo en este campo. Existen tres razones de peso para que en muchos casos tenga sentido confiar la supervisión de la Experiencia de Cliente a un departamento central:

• En primer lugar, un equipo central puede desarrollar y hacer cumplir los procesos estandarizados que producen consistentemente datos precisos y de valor para entender las necesidades reales de los clientes. Igual que no es conveniente que cada unidad de negocio o equipo cree sus propios procedimientos contables, no es deseable, en general, que cada unidad individual sea totalmente responsable de la recolección y evaluación del feedback de los clientes que afectan a sus negocios.
• En según lugar, muchas de las cuestiones que surgen del feedback de los clientes involucran unidades de negocio a lo largo de toda la organización. Gente de una gran variedad de departamentos (tecnología, finanzas, gestión del riesgo, etc.) tiene que participar en la discusión y resolución de esas cuestiones, por lo que tener un área central puede organizar los recursos para hacerles frente.
• En último lugar, un departamento de Experiencia de Cliente juega el papel fundamental que su nombre indica: incorporar la voz del cliente en la toma de decisiones de una organización. Tiene la autoridad y la responsabilidad de mejorar las relaciones de la compañía con sus clientes. Francamente, no es habitual que las empresas tengan un punto tan centralizado de autoridad en este tema. La mayoría de las empresas se organizan en torno a las funciones, productos y regiones geográficas. Los representantes de ventas pueden estar en estrecho contacto con los compradores, pero no tienen la autoridad para modificar la mayoría de las políticas o los procedimientos que afectan a la Experiencia del Cliente. Comercialización se comunica con los clientes, pero por lo general tiene poco que decir sobre la gestión de riesgos o desarrollo de productos. Mientras que los distintos equipos de una organización están enfocados en sus funciones del día a día, este equipo específico es responsable de mantener la integridad de las relaciones con sus clientes.

¿Percibís que vuestros clientes españoles tiene aún una sensibilidad diferente respecto la Experiencia de Cliente que los de otros países?
Esta sensibilidad varía de organización a organización. Hemos visto empresas en España con un nivel de sofisticación muy por encima de la media en la gestión de la Experiencia de Cliente, incluso teniendo como referencia a mercados internacionales. Pero también hemos visto muchas que todavía tienen un largo camino por recorrer. Sin embargo, en los últimos dos o tres años hemos notado un importante crecimiento en el nivel de interés que los ejecutivos españoles demuestran hacia la Experiencia de Cliente como palanca estratégica de crecimiento. De forma general, cuánto más competitivo es un determinado sector, más importante es esa palanca para producir una posición de liderazgo en cuota de mercado y en crecimiento de resultados.

¿Bain & Company desarrolla algún tipo de iniciativa para estimular la implicación de toda la organización, no sólo del equipo directivo, en la Experiencia de Cliente?

La esencia del enfoque de Bain & Company es incorporar en el ritmo de funcionamiento de la organización la cultura de situar al cliente en el centro.

Los líderes en Experiencia de Cliente se centran en los clientes las veinticuatro horas del día, siete días a la semana. Todos sus objetivos, valores y operaciones reflejan ese enfoque. Todos sus empleados saben que la creación de una gran experiencia es parte de su misión, y éstos tienen el poder y la capacidad para hacerlo. Cuando el banco estadounidense Charles Schwab comenzó su reestructuración, desarrolló un sistema de NPS que proporcionaba feedback de sus clientes regular y oportuno. Basado en este sistema, los líderes de la compañía desarrollaron una cultura centrada en el cliente basada en el uso de ese feedback para el aprendizaje y mejora continua. Los altos ejecutivos hablaban de la importancia de la Experiencia de Cliente con regularidad,  y la incorporaron a sus proyectos en curso y en las discusiones estratégicas. Los directores de sucursales comenzaron a hablar con sus clientes cada día y aprendieron a reaccionar rápidamente para hacer frente a muchas de las cuestiones que surgían de esas conversaciones. La compañía incorporó charlas sobre Experiencia de Cliente en los programas de formación de los empleados y reforzó la importancia de una gran experiencia a través de la página web interna y otras comunicaciones. El resultado: el programa de Charles Schwab para transformar su Experiencia del Cliente se convirtió en una parte integral del modo de trabajar de la empresa.

¿Algún ejemplo de Experiencia de Cliente aplicado por Bain & Company? ¿Cuáles fueron las conclusiones de la experiencia?
Una de las empresas de utilities más importantes de Europa estaba perdiendo constantemente clientes debido a que los consumidores empezaron a tener el derecho a elegir su proveedor de energía. Para aumentar la fidelidad del cliente, Bain & Company ayudó a esta empresa a crear una cultura centrada en el cliente con una innovadora estrategia de fidelización diseñada para satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, mientras generaba importantes beneficios económicos.

En el sector de servicios públicos, la decisión de esta empresa de cultivar una cultura centrada en el cliente era totalmente innovadora. El equipo de Bain & Company colaboró con los altos directivos en el desarrollo e implementación del programa de fidelización de clientes desplegado a lo largo de ocho países. La transformación de varios años se enmarcó en torno al sistema de NPS.
El sistema de NPS fue mucho más allá de medir la lealtad del cliente con una métrica fiable. Se basó en un programa integral de transformación mediante la combinación de análisis sólidos con:

• Una amplia movilización de los empleados de la compañía
• La construcción de una infraestructura operacional robusta con procesos y tecnología que apoyasen las iniciativas de fidelización
• La creación de estrategias de comunicación eficaces dentro y fuera de la organización

El sistema NPS también estableció un sistema de feedback continuo entre los clientes y los empleados que ayudaron a promover un cambio de comportamiento, lo que permitió a la empresa responder mejor a las preferencias y necesidades de sus clientes.
Con una cultura enfocada en el cliente, esta empresa europea está reposicionada como un competidor innovador, ofreciendo precios, productos y servicios más flexibles.