Bajando sueños de las nubes

Autor: Christian Pereira, Project Manager de Xperience by Lukkap.

Lo reconozco: tengo un problema. Cada vez que voy a una tienda, a un hotel, o que hablo con mi operador de telefonía, acabo analizando todo lo que ocurre, e imaginando cómo debería ser su experiencia de cliente ideal. Deformación profesional, supongo, aunque todos lo hemos hecho alguna vez. Todos en una tienda hemos dicho “¡Cómo es posible! ¿No sería mejor…?”. En mi caso, no puedo evitar incluir frases de ese tipo cada vez que compro, (por más que mis diatribas empiecen a cansar a mi familia y amigos) y temo que en el futuro esta manía pueda influir muy negativamente en mi vida social.

El caso es que hace unos días viajé a Brasil (un amigo se casaba en Buzzios), y claro, poco después de montar en el avión mi pequeña “tara” me abordó de nuevo.Cada 100 km aproximadamente se me ocurría alguna mejora de la experiencia de vuelo. Me forcé deliberadamente a buscar ideas que pudiesen ser llevadas a cabo por cualquier azafata o cualquier piloto, sin mayor ayuda. Eran cosas sencillas, por ejemplo, que cada azafata se presentase de forma personal a la parte del pasaje que les correspondía atender (en eso un avión es como un restaurante, en el que cada camarero tiene sus mesas). Ninguna idea precisaba de la inversión de un solo euro en tecnología ni en material de ningún tipo, pero todas podían ayudar a generar una relación de confianza en un medio de transporte que suele ser frío y poco emocional. Encontré algunas formas interesantes de dar a los pasajeros anécdotas que contar a sus amigos, y motivos para estar agradecidos a la aerolínea, para recomendarla, y para volver a volar en ella.

Soñar es divertido. Pero cuando me cansé, cuando mi creatividad se vino abajo y ya no se me ocurría ninguna idea, empecé a pensar también en cuál era el coste de esos sueños. Un proverbio japonés dice que “Una visión sin acción es sólo un sueño”. Entonces ¿cuáles eran las acciones que podían hacer realidad mi visión del “vuelo perfecto”? ¿Cuánto creéis  que costarían a cualquier aerolínea esos pequeños detalles que yo imaginaba, y que podrían significar un cambio tan grande en la experiencia de vuelo de un viajero?

Cada uno de los pequeños gestos que yo había tramado, y de las frases de 10 segundos que había imaginado en boca de la tripulación, significarían convencer a cerca de 4.000 azafatas (probablemente más) de introducir un cambio en sus rutinas. Significarían vencer los 1.000 motivos que cada una de ellas podría tener para resistirse a ese cambio, y formarles en la forma de hacerlo sin ser invasivas con el cliente. Añadamos un detalle más: la tripulación de un avión no se sienta todos los días en la misma mesa de la misma oficina, a la misma hora, con su mismo equipo y con su mismo jefe. Cada día están en un vuelo y un lugar distinto, con una tripulación, un horario y un “jefe” distintos. Si pensamos en eso la cosa se complica: comunicar, formar, estar en su día a día, impulsar o hacer seguimiento del cumplimiento de cualquier rutina resulta una odisea. Teniendo en cuenta este panorama, cualquier cambio puede quedarse sólo en una idea, un sueño más. Ha ocurrido mil veces en compañías con una estructura más sencilla que la de una aerolínea.

Y es que cualquiera puede soñar, pero sólo unos pocos pueden convertir los sueños en realidad. Y cada año miles de estos sueños se quedan tejiendo telarañas en las estanterías de los directores generales y de Experiencia de Cliente de muchas compañías, atrapados en su página de powerpoint, o del plan estratégico del pasado año. Consolémonos: no ocurre sólo con la experiencia de cliente. Los estudios dicen que cerca del 80 % de las estrategias que las compañías trazan no llegan a implantarse con éxito. Porque soñar una nueva compañía sin duda es meritorio, pero lograr alinear a toda la organización para que tu cliente lo perciba de verdad, es una labor titánica.

Si pequeños gestos, como los que yo imaginaba camino a Brasil, pueden resultar tan costosos ¿cuánto supone cambiar la experiencia completa de una gran compañía? ¿Y una experiencia multicanal? ¿Y el Modelo de Relación con el cliente? Depende. Pero cuesta mucho. Muchísimo. Una vez que ha terminado el diseño, cuando la visión y el sueño están ya claros, es cuando empieza el verdadero proyecto. Y este no acabará hasta que hayamos conseguido resolver cuatro retos:

1.- Saber qué palancas hay que mover: no hay nada más triste que haber definido una experiencia que sabes que enamorará a tu cliente, y ver que no se hace realidad porque el sistema retributivo de los vendedores no la favorece, porque el CRM no facilita la información necesaria, o porque es necesario desarrollar tecnología y materiales que nadie desarrolla. Para hacer realidad la experiencia de cliente que buscas no basta con soñarla. Hay que soñar también cómo tendría que ser la organización para que esta experiencia fuese posible. A menudo, esto significará cambiar aspectos que quedan fuera del área de influencia de un director de Experiencia de Cliente: Sistemas / tecnología, CRM, procesos operativos y de negocio, roles, sistemas retributivos, políticas de RRHH, o hasta en la propia estructura organizativa.

2.- Analizar qué supone mover cada palanca: en organizaciones grandes, mover cualquier palanca significa molestar a mucha gente. Es como un montón de fichas de dominó cayendo en cadena una sobre otra. Cuando tengas claro lo que quieres cambiar de tu organización tendrás que analizar cómo afectarán estos cambios a cada área organizativa y anticipar qué  barreras te vas a encontrar. Y encontrarás más de una. Será necesario auditarlas, valorar su nivel de impacto, el tipo de problema que supone y cómo resolverla.

3.- Tener un plan: desgraciadamente, las cosas no se hacen solas. Y tú no puedes hacerlas todas. ¿Qué hoja de ruta vas a seguir?: necesitarás priorizar las acciones que has decidido que tienes que hacer y asignarlas responsables. Además, tendrás que tener suficiente capacidad de influencia como para conseguir que cada responsable de estas acciones se comprometa de verdad con ellas y las haga avanzar.

4.- Implicar a las personas: nadie cambia porque sí. Nadie se ilusiona y comparte tus sueños sólo porque para ti sean importantes. Pero si todos (o muchos) no lo hacen, la experiencia de cliente que buscas será imposible. Tendrás que hacer sentir a las personas que lo que estás haciendo es también su proyecto y que se enriquecen y ganan algo con él. Tendrás que conseguir que lo vean necesario, y que sientan urgencia por convertirlo en realidad. Tendrás que capacitar, estar en el día a día, ganarte a los jefes y conseguir que pregunten a sus colaboradores por cosas distintas. Tendrás que medir y hacer seguimiento. Sólo así ganarás aliados y conseguirás unir a todas las áreas entorno al cliente.

Y es que en esencia, los proyectos de Experiencia de Cliente son proyectos de gestión del cambio. Da igual que tengas la visión de Steve Jobs, la imaginación de Leonardo da Vinci, o la capacidad de análisis de Stephen Hawking. Si no eres capaz de hacer estas cuatro cosas, o de hacer que otros las hagan, nunca cambiarás la experiencia de cliente de ninguna compañía. Sorprender, crear experiencias memorables o triunfar en los “momentos de la verdad”, significa ser implantador. El que no lo sea sólo podrá soñar despierto, y desesperarse cada mañana al ver que las cosas siguen igual, y que “los sueños, sueños son”.