Desafíos de implementar la excelencia en el servicio al cliente en una organización.

Hace años Chris Daffy, quien es mi socio en Inglaterra, escribió un artículo sobre las organizaciones tecnológicas, el cual me ha inspirado para compartir este con ustedes. Si bien es cierto que la oferta de un servicio excelente es hoy un reto para cualquier organización, aún lo es más en aquellas organizaciones tecnológicas o ingenieras.

¿Os habéis dado cuenta de cuántas empresas con base técnica son capaces de fabricar productos de gran calidad que son increíblemente fiables, pero ofrecen una experiencia de servicio decepcionante o insatisfactoria? Vemos esto en todas partes: un coche que casi nunca sale mal, pero una experiencia de servicio que es horrible; un ordenador portátil que es fantástico, pero un servicio al cliente que no sirve; o un teléfono móvil que está lleno de nuevas tecnologías, pero un servicio de soporte que parece estar de la Edad Media. Esto es algo que me ha interesado (y me ha irritado) durante mucho tiempo, y he de confesar que cada vez más, y como alguien que siente pasión por ayudar a las organizaciones a prestar un servicio excelente, decidí investigar.

Creo que la raíz del problema a menudo radica en la forma en que las organizaciones con base técnica tradicionalmente abordan los proyectos de mejora. Por lo general, son altamente calificados en la aplicación de Calidad Total, Principios Lean, Mejora Continua, Six Sigma y / o cualquier otra técnica de mejora de procesos, por lo que recurren a ellos cuando se enfrentan al desafío de mejorar una experiencia de servicio. Estos enfoques son, sin duda, excelentes para lo que fueron diseñados, mejorando un proceso de fabricación, pero no son muy buenos para lo que no fueron diseñados, lo que está mejorando una experiencia de servicio. Descubrí que este enfoque de mejora del proceso para la mejora del servicio puede crear algunos problemas cuando se utiliza. Éstos son algunos de ellos.

Sistemas sin corazón

Hay dos elementos clave en cualquier experiencia de servicio: competencia y carácter. La competencia es la eficiencia, precisión, velocidad, facilidad de uso, relación calidad-precio, etc., del producto y / o transacción; el carácter es la amabilidad, honestidad, actitud, empatía, calidad de la relación, etc., de los sistemas y las personas que realizan la transacción. La competencia es una ciencia, basada en la lógica; El personaje es un arte, basado en la emoción. La competencia requiere el uso de la cabeza; El carácter requiere el uso del corazón. Y ese es el quid.

Habitualmente, contrataremos a personal técnico, y tal vez ascenderá a cargos superiores, porque son excelentes para usar su mente (su cabeza) para la ciencia. Para ellos es natural, les encanta hacer lógica, probablemente lo hayan estudiado, tengan calificaciones y quizás incluso hayan ganado premios por hacerlo. Pero para ellos, puede resultar menos natural usar su corazón para un arte. Tal vez les haga sentir incómodos y/o torpes, y por lo tanto es algo que probablemente preferirían evitar hacer. Por lo tanto, tienden a desarrollar sistemas que son muy eficientes pero aburridos, perfectos pero aburridos, hábiles, pero sin corazón.

Peor aún, a menudo asumen que mientras el proceso sea correcto, no importa si la persona que lo entrega al cliente no lo es. Por lo tanto, invierten mucho tiempo y esfuerzo en eliminar variaciones y / o inexactitudes del producto o proceso, pero luego no aseguran que el personal de servicio al cliente sea “apto para el propósito” con una capacidad de servicio natural y la capacitación y recursos para alentarlos y empoderarlos para que lo hagan de manera excelente.

Por lo tanto, la naturaleza, la capacitación y la experiencia de los técnicos pueden fácilmente hacerlos ciegos ante el hecho de que el elemento de carácter de cualquier experiencia de servicio es tan importante como la competencia (algunos dirían que es más importante) y, por lo tanto, ignorarlo.

Parálisis a través del análisis.

Los ingenieros, los científicos o los contables aman los números, las fórmulas, las mediciones y el análisis. Probablemente por eso eligieron esa profesión. También les gusta encontrar problemas para solucionar. Entonces, cuando deciden que algo necesita mejorar, lo primero que hacen naturalmente es investigar, medir y analizar, buscar problemas y hechos que demuestren lo que deben hacer y por qué deben hacerlo. Básicamente, no hay nada malo con este enfoque, las mejoras en la experiencia de servicio se benefician de un buen análisis, pero para hacer una gran diferencia, se necesita algo más. Ese algo más es imaginación, creatividad y experimentación, y este es el núcleo de este segundo problema.

Este enfoque general y comprensible de las organizaciones y personas basadas en la tecnología a menudo las lleva a “sobre-analizar” cualquier desafío de mejora del servicio. Esto puede resultar en parálisis, porque la prueba precisa de lo que se debe hacer a menudo no se puede encontrar simplemente a través del análisis de una situación actual. Probablemente resaltará las cosas que necesitan ser arregladas, pero eso es todo. También he visto este resultado en la muerte prematura de un buen proyecto, porque la gente se ha hartado del análisis constante y ha perdido el interés por no hacer nada práctico y / o algo más que necesitaba ser “arreglado” ha llegado y se ha tomado prioridad.

Esto no es culpa de los “analistas”, es simplemente para lo que han sido entrenados. Es su enfoque estándar de análisis y corrección que funciona muy bien en proyectos de mejora de procesos. Pero es un enfoque demasiado rígido (estrecho)para los proyectos de mejora del servicio, donde encontrar y arreglar no es suficiente. Es difícil investigar y predecir cómo reaccionarán los clientes a algo que aún no han experimentado.

No necesitas investigación para decirte cómo innovar y ser creativo. El mejor enfoque es, por lo tanto, una mezcla de análisis, imaginación y experimentación para encontrar lo que los clientes prefieren, lo que creará una lealtad sostenible. Por lo tanto, debe inventar continuamente nuevas ideas y probar y desarrollar nuevas técnicas si desea crear resultados que valgan la pena.

Lenguaje extraño

Es realmente difícil (tal vez imposible) lograr que alguien comprenda algo si no entiende el lenguaje que se usa. La mejora del servicio lingüístico que utilizan las personas es básicamente diferente a los sistemas lingüísticos o procesos que utilizan las personas. Sin embargo, hay similitudes, y esto crea el tercer problema porque podemos engañarnos fácilmente y pensar que estamos hablando el mismo idioma cuando no lo estamos.

Por ejemplo, la frase “prestación de servicios” puede significar cosas muy diferentes. La entrega del servicio a una persona de procesos generalmente significa proporcionar lo que se prometió, tal como se define en un acuerdo de prestación de servicio (SLA) o un Indicador de proceso (KPI). Pero la entrega del servicio a una persona de servicio al cliente significa (o debería significar) la experiencia total que tiene un cliente, lo que implica lo que cualquier SLA o KPI dice que debería ser (competencia), pero también es importante que incluya la forma en que se entrega y cómo se hace. El cliente siente (carácter).

Descubrí que es importante darse cuenta de esto, de modo que cualquier problema de lenguaje como este pueda ser afrontado, y los posibles malentendidos y problemas puedan arreglarse.

Implementación del Corsé.

Una de las técnicas de mejora de procesos ampliamente utilizadas es Six Sigma. Fue diseñado por Motorola para eliminar las variaciones no deseadas de los procesos de fabricación para que el resultado se pueda predecir y replicar. Y es realmente bueno hacer eso. Por lo tanto, siempre que haya una variación no deseada en un proceso de servicio, por ejemplo, si el tiempo para responder las consultas de los clientes puede ser cualquiera, por ejemplo, minutos o días, o si las facturas no siempre son precisas, entonces esta es una buena herramienta para encontrar y reparar permanentemente la (s) causa (s) raíz de estos problemas.

Pero con la prestación de servicios hay ocasiones en las que realmente queremos variaciones y, por lo tanto, no debemos imponer reglas estrictas o rutinas para hacer que todas las cosas sean iguales en todo momento. Esos son los momentos en que necesitamos personas en primera línea bien elegidas, bien entrenadas, bien equipadas y capacitadas para usar su buen juicio y hacer lo que creen que es lo correcto para el cliente. En esas circunstancias, todo lo que necesitan son pautas simples, pero bien elegidas. Pautas como –

• Actúa como si cada cliente fuera tu único cliente.
• Haga para sus clientes lo que usted desearía que se hiciera si fuera un cliente.
• Haga lo que considere correcto para hacer que el cliente esté satisfecho con el resultado.
• Siempre actúe de manera que cada cliente quiera volver.

Pautas como esta significan que habrá variaciones en algunos aspectos de la entrega del servicio. Pero en las circunstancias correctas eso es bueno. Todas las personas y todas las empresas son diferentes, por lo que todos los clientes y todas las situaciones también son diferentes. Por lo tanto, tiene sentido que algunas respuestas a los clientes y las situaciones también sean diferentes. Y las mejores personas para decidir cuáles deberían ser esas diferencias son las personas más cercanas a los clientes y la situación. Y para hacer eso deben ser bien elegidos, bien entrenados, bien equipados y capacitados.

Las organizaciones que están acostumbradas a implementar un enfoque de “sin variaciones” para sus negocios se muestran incómodos con esta idea. Sienten que deben saber y poder controlar y predecir todo lo que sucede entre su organización y sus clientes. Pero para que los clientes experimenten un gran servicio, una buena variación es vital, por lo que acostumbrarse y sentirse cómodo con él también es vital.

Líderes incomprensivos.

Descubrí que muchos líderes en organizaciones técnicas son reacios a invertir su tiempo en aprender lo que necesitan saber sobre las herramientas, técnicas y el lenguaje principal de la excelencia en el servicio. Como sugerí anteriormente, es probable que no sea algo en lo que tengan un interés natural o una inclinación hacia ellos, por lo que no es sorprendente que a menudo prefieran que otros lo hagan.

¿Pero cómo puedes liderar efectivamente algo que no entiendes? ¿Y cómo puede inspirar y alentar a las personas a sobresalir en un tema si no sabe lo que deben hacer para sobresalir?

A la inversa, descubrí que cuando los líderes han hecho el esfuerzo de comprender completamente el tema, generalmente lo han encontrado interesante y beneficioso, y casi siempre han sido altamente efectivos para liderar su implementación rápida y efectiva en sus organizaciones.

Apuntar demasiado bajo

La mayoría de las organizaciones de investigación ofrecen orientación sobre cuál es el rendimiento típico en diferentes industrias y mercados. Esa información es interesante y útil, pero puede llevar a aspiraciones que son demasiado bajas para un éxito real. Mi punto es que no ser peor que otros en su sector pueden mantenerlo en el mercado, pero es muy poco probable que le permita alcanzar un alto rendimiento y resultados.

Entonces, ¿qué funciona?

Entonces, si esos son los desafíos, seguidamente veremos las mejores maneras de superarlos y liderar el éxito.

Crear sistemas con corazón.

El objetivo no es reemplazar el enfoque basado en la ciencia por uno emocional, es simplemente garantizar que ambos componentes clave de un buen negocio, competencia y carácter, reciban la misma importancia.

Descubrí que siempre hay personas que “entienden” lo emocional, lo personal. Sin embargo, con frecuencia, debido a que están rodeados de personas que no lo entienden, y tal vez se resisten o se burlan de ellos, se vuelven reacios y mantienen su lado emocional oculto para mezclarse. La clave durante la implementación es encontrar a estas personas, asegurarse de tener el mismo nivel en la planificación del programa y en los equipos de lanzamiento, darles herramientas y técnicas para trabajar que les ayuden a encontrar y desarrollar las conexiones emocionales con los clientes y luego alentar y reconocer el papel que desempeñan.

También es vital incluir preguntas sobre el elemento de carácter y / o la experiencia general de cualquier servicio prestado en cualquier encuesta de investigación de clientes. Preguntas como-

• ¿Cómo te hicimos sentir como cliente?
• ¿Qué recordarás más sobre la experiencia?
• ¿Qué tan probable es que nos recomiendes a otros?

Luego usar las respuestas para guiar la implementación en curso.

Convertir el análisis en acción

No hay nada de malo en hacer una investigación para medir y analizar una situación actual, es una buena manera de encontrar problemas e indicar dónde es mejor enfocar la atención. La clave es asegurarse de que esto se use solo como un paso para tomar alguna acción que valga la pena y no se convierta en la única acción que se toma.

Entonces, cuando los resultados de cualquier análisis comiencen a mostrarse, es obvio que debemos actuar y solucionar cualquier problema que descubramos. Pero no es necesario esperar hasta que tengamos la investigación para comenzar a realizar mejoras. Debemos hacer que la gente piense en la cantidad de ideas para mejoras que puedan sobrepasar por encima de los problemas que la investigación demuestra se deben solucionar, y luego asegurarse de probarlos con los clientes para encontrar los que funcionan.

Lo importante es encontrar rápidamente cosas que muestren éxito (“ganancias rápidas”). Dan un impulso moral, muestran que los esfuerzos valen la pena y alientan a las personas a continuar y quizás empiecen a afrontar las cosas que pueden ser más difíciles o más largas pero que valdrán el esfuerzo y la inversión adicionales a largo plazo.

Crear un entendimiento común y un lenguaje.

En su libro best seller “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”, el Dr. Stephen Covey explicó que uno de esos hábitos es “Buscar primero para entender, luego para ser comprendido”. Creo que esta es la mejor manera de abordar el problema de la “lenguaje extraño”. Antes de tener derecho a esperar que la gente hable nuestro idioma, primero debemos hacer el esfuerzo de entender el suyo.

Mi carrera empezó en departamentos financieros y contables, más tarde en mejora continua hasta llegar a departamentos de Formación y desarrollo. A la hora de expresarme y hacerme entender por otras personas, tenía que estudiar mucho técnicas y vocabulario para poder sentirme segura. Pero luego descubrí que se puede encontrar un “lenguaje común”, algo que las personas implicadas de distintos departamentos puedan comprender para mejorar el servicio y que funcionará en nuestra organización.

Por lo tanto, recomiendo que las personas de una organización, y especialmente sus líderes, estudien las diferentes herramientas y técnicas de mejora del servicio que existen. Luego, pueden encontrar maneras de combinarlos y el lenguaje necesario para implementarlos con las técnicas de mejora de procesos existentes y el lenguaje que ya está en uso en la organización.

Decida dónde está la línea entre la previsibilidad y la espontaneidad.

Descubrí que la mejor manera de lidiar con el problema de la implementación de “Corsé” es acordar dónde debe estar la línea divisoria entre la previsibilidad y la espontaneidad. Lo que quiero decir con esto es dejar claro cuáles son las cosas predecibles que deben ser siempre las mismas, sin importar qué cliente o qué circunstancia, y establecer las reglas, la capacitación, las rutinas y el monitoreo de estos. Pero también acordar cuáles son los momentos en que se necesita un buen juicio y crear algunas pautas coherentes, centradas en los resultados, lo más flexibles posible, para estos también.

Recordemos que al darle a las personas la oportunidad de tomar decisiones en llamadas con clientes, en ocasiones se equivocan o no lo hacen como preferimos. Pero eso debería estar bien siempre y cuando tengan las intenciones correctas, corrijan los errores rápidamente, no intenten ocultarlos y aprendan de ellos, por lo que no volverán a ocurrir.

Crear un sentido de urgencia.

Soy una gran seguidora del trabajo del profesor John Kotter de Harvard. Sus investigaciones y enseñanzas sobre cómo implementar el cambio en grandes organizaciones han ayudado a muchos a lograr el éxito. Basa sus sugerencias en un plan de 8 pasos y subraya que muchas organizaciones, especialmente las grandes y bien establecidas, fallan en el primero de estos pasos, que es crear un “Sentido de urgencia”.

Cuanto más grande es la organización, más sistemas y procesos existentes tienen, y cuanto más se han acostumbrado a hacer las cosas de cierta manera, más difícil les resulta hacerlo. Al igual que crear cualquier urgencia para el cambio, a menos que, se trate de enfrentar una situación de crisis inesperada o imprevista. Pero donde el cambio está diseñado para crear mejoras, a menudo falta la urgencia necesaria.

Crear un sentido de urgencia no es solo cuestión de velocidad, también se trata de asegurar que las personas de la organización sepan que esto es importante y se espera que cumplan con su parte y den su apoyo. Se trata de garantizar que los recursos necesarios para el éxito estén disponibles y que se contrate a las mejores personas para dirigir e implementar el programa. Finalmente, se trata de que los líderes demuestren su apoyo al programa y se comuniquen con regularidad sobre lo importante que es para el éxito futuro y por qué la urgencia es esencial.

Apuntar alto

Se dice que Michael Angelo dijo:

“El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestro objetivo sea demasiado alto y no lo consigamos, sino que es demasiado bajo y lo alcanzamos”.

Como individuos y organizaciones, tendemos a estar inspirados o limitados por nuestras aspiraciones. Por lo tanto, mi recomendación es tener grandes aspiraciones y buscar ser reconocido como el mejor servicio en su mercado.

Eso significa probablemente no comparar cómo hacen las cosas otros en nuestro mercado. Todo lo que esto hará es que le gusten más sus competidores y no ofrecerá ningún incentivo para que los clientes se queden con usted o lo elijan. En su lugar, es mejor estudiar qué hacen las mejores organizaciones en otros mercados. Luego, debemos encontrar maneras de incorporar lo que están haciendo en nuestra organización. También debemos poder atraer y retener a los empleados con más talento y a los mejores y más rentables clientes.

Conclusión

Las oportunidades para que las organizaciones de base técnica utilicen el servicio como fuente de diferenciación, ventaja competitiva y mejor desempeño empresarial son, a mi opinión, inmensas; especialmente en los mercados cada vez más competitivos de hoy.

También es un hecho que, en la mayoría de los mercados, si un proveedor obtiene la reputación de tener una experiencia de servicio que es notablemente mejor que la de sus competidores, a menudo conlleva muchos otros beneficios comerciales que valen la pena. Pero siempre tengamos en cuenta que, para lograrlo, las mejoras deben ser continuas e implementadas con vigor, rigor y ritmo.

Por lo tanto, animo a todos los líderes de estas organizaciones a investigar esto y descubrir por sí mismos cómo ellos también podrían hacer de la excelencia en el servicio un elemento clave de su estrategia competitiva ganadora.

 

Por Raquel Pérez Nolla

Autora del libro Fidelogia, Speaker,

Consultora y Formadora en el Área de la Experiencia del Cliente y la Fidelidad del Cliente,

Fundadora de Culture of Excellent Service