Bienvenida
Mario Taguas
Presidente de DEC y Subdirector General Adjunto de Desarrollo de Negocio y Clientes en Mutua Madrileña
El 7 de octubre, la Asociación DEC celebró su XIII Edición del Congreso Internacional DEC, en el Auditorio Mutua Madrileña, donde congregó, presencialmente y en remoto, a más de 700 personas.
Esta edición ha contado con Alsa, Hyundai, Izo, Kia, Medallia, Likeik, QuestionPro y Zendesk como patrocinadores Oro; con Madison y TP como Patrocinadores Plata; y como Colaboradores con Directivos y Empresas, Intereconomía, IPMARK, Mutua Madrileña y Sector Ejecutivo.
Mario Taguas, presidente de DEC y subdirector general adjunto de Desarrollo de Negocio y Clientes de Mutua Madrileña, inauguró este evento destacando que “las relaciones entre las personas y las empresas están experimentando una profunda transformación, que está redefiniendo la manera en la que entendemos y gestionamos la experiencia. Tenemos que poner el foco en la unión entre la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado, como parte de una visión común en la que las personas adquieren todo el protagonismo”.
Seguidamente, Sergi Corbeto, socio de SILO.H y director del programa Disruptive Management en ESADE, destacó la estrecha relación entre la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado, partiendo de la idea de que “tu cliente nota cómo tratas a tu empleado… ¡Y lo sabes!”. En este sentido, señaló que el CEO del futuro deberá prestar atención simultáneamente a tres dimensiones: la cuenta de explotación, la EX y la CX, así como la necesidad de recuperar el sentido de trascendencia del trabajo.
Para Sergi, es necesario entender el liderazgo, tanto ascendente como horizontal, como una responsabilidad compartida que debe incorporar la inteligencia artificial desde un enfoque de “tecnohumanismo pragmático”. A su vez, reivindicó el papel de los “topos corporativos”, personas capaces de encontrar soluciones al margen de los procesos establecidos, mediante proyectos transversales que acerquen a los empleados al cliente final. Como síntesis, defendió que “no hay back office, todos somos front line”, criticó que la falta de diálogo entre RRHH (cultura) y Marketing (marca) y advirtió de que, sin una narrativa sexy, transversal y activable, los proyectos de CX y EX están destinados al fracaso.
El primer bloque se centró en la “Visión académica”. Lluís Quetglas, CEO de Vecdis, defendió que la CX y la EX han dejado de ser dos dimensiones independientes para convertirse en un mismo sistema. Señaló que ambas se están deteriorando en paralelo, mientras los indicadores de CX se estancan o empeoran, el compromiso de los empleados alcanza mínimos históricos. En España, solo uno de cada diez empleados se considera promotor de su compañía, mientras que en los últimos cinco años el NPS medio ha perdido cinco puntos. Esta correlación responde a que un empleado comprometido ofrece una mejor experiencia al cliente y un cliente satisfecho también contribuye a mejorar la experiencia del empleado.
Este planteamiento da luhar al concepto de “Experience²”, que consiste en gestionar ambas experiencias como un único producto y dentro de la misma unidad operativa, compartiendo responsable, datos e incentivos. Para ello es necesario cruzar las métricas de empleados con las de clientes para identificar qué factores de la EX tienen un impacto directo sobre la CX. Así, conceptos como Total Experience, que integra las distintas experiencias, deben evolucionar hacia un modelo de gobernanza conjunta en el que la experiencia no se suma, sino que se multiplica.
Por su parte, John H Fleming, PhD, ex Chief Scientist de Gallup y ex Executive Director de EY, presentó la evolución del modelo “Human Sigma”, desarrollado a partir de la investigación de Gallup. Su principal conclusión es que la experiencia de empleados y clientes no puede gestionarse por separado, ya que ambas están vinculadas y se amplifican mutuamente. El modelo demuestra que las emociones tienen un papel determinante en la relación entre empleado y cliente, y que los equipos mejor posicionados en compromiso de ambas partes obtienen un rendimiento significativamente superior.
Este enfoque se puede resumir en cinco reglas de Human Sigma: gestionar conjuntamente las experiencias de empleados y clientes; entender que los sentimientos son hechos; combatir la variabilidad mediante una gestión local de las interacciones; medir la relación entre compromiso de empleados y clientes a través de un indicador común; y convertir los datos en acciones concretas. Medir continuamente no es suficiente, la mejora sostenible requiere disciplina y actuaciones locales, acompañadas de cambios en la forma de contratar, asignar, reconocer, recompensar y gestionar a las personas.
Emilio J. Castilla, profesor de Management en MIT Sloan School of Management, puso el foco en People Analytics como herramienta para mejorar las decisiones sobre las personas, aclarando que no se trata simplemente de elaborar informes o cuadros de mando, sino de utilizar datos para describir qué ocurre, entender por qué sucede, anticipar riesgos e intervenir sobre los procesos. En este contexto, la EX no debe medirse únicamente por cómo se sienten las personas, sino también por las oportunidades reales que tienen dentro de la organización. Según los datos, solo alrededor de un tercio de los empleados considera que dispone de oportunidades suficientes para aprender y crecer, desarrollar aquello que mejor sabe hacer o contar con alguien que impulse su desarrollo.
Asimismo, alertó sobre la denominada “paradoja de la meritocracia”, en la que determinadas organizaciones que hacen un fuerte énfasis en el mérito pueden generar mayores sesgos en decisiones relacionadas con contratación, promoción o retribución. Identificar y rediseñar estos procesos será especialmente importante con la creciente utilización de la IA en la gestión del talento.
Luis Huete, profesor de IESE Business School, cerró este bloque defendiendo la idea de que “el negocio se mejora cuando apuestas por tu gente”, a través del denominado efecto espejo, lo que ocurre dentro de la organización termina reflejándose en la CX y en los resultados del negocio. Un buen liderazgo, una causa compartida, tareas enriquecidas, equipos colaborativos y un entorno de trabajo saludable aumentan la satisfacción y vinculación de los empleados, generan mayor valor percibido por los clientes y favorecen la lealtad, el crecimiento y la rentabilidad. En este sentido, destacó la importancia de la reciprocidad, primero hay que dar valor a los empleados para después poder pedirles compromiso, productividad, iniciativa y una mayor orientación al cliente.
Advirtió también del riesgo de crear círculos de fracaso, en los que la falta de inversión en las personas provoca desmotivación, rotación, peor servicio y pérdida de clientes. Frente a ello, propuso construir círculos virtuosos mediante una adecuada selección y acogida, formación, autonomía, seguridad psicológica y reconocimiento de las iniciativas que generan valor. Para cerrar, defendió la necesidad de “liberar energía humana” mediante propósito, relaciones, autonomía, aprendizaje, confianza y mentalidad de crecimiento.
El segundo bloque trató sobre los “Líderes de mercado”. Adriana Piazza, Experience Management Strategy Consultant for EMEA en Qualtrics, centró su intervención en cómo utilizar conjuntamente los datos de CX y EX para generar valor empresarial. Señaló que problemas como el burnout de los empleados, la falta de trabajo en equipo, la insatisfacción de los clientes o la pérdida de ingresos no deben analizarse como cuestiones independientes, sino como diferentes manifestaciones de un mismo problema. La fragmentación de datos y herramientas impide comprender la relación entre ambas experiencias, pese a que los datos demuestran que las organizaciones que destacan simultáneamente en CX y EX obtienen mejores resultados en crecimiento, rentabilidad y retención.
Propuso una metodología práctica para superar estas barreras, partir del recorrido del cliente, identificar sus momentos clave y superponer el recorrido de los empleados que intervienen en cada uno de ellos, conectando posteriormente los factores de EX con los resultados de CX. Herramientas como CrossXM permiten identificar qué aspectos de la EX tienen un impacto real en el cliente y, por tanto, dónde merece la pena concentrar las inversiones. Su propuesta pasa por empezar con casos de uso concretos, demostrar su valor y escalar posteriormente, utilizando datos integrados e inteligencia artificial para evolucionar de un modelo basado en “escuchar, comprender y actuar” a otro capaz de simular, predecir y actuar antes de que surjan los problemas.
Martin Meyer-Gossner, VP, Industry Executive Advisor en Medallia, utilizó una experiencia personal en un hotel para mostrar cómo una interpretación incorrecta de las necesidades del cliente puede generar fricción y deteriorar la experiencia. A partir de este ejemplo, defendió un diseño de la experiencia centrado en las personas, capaz de superar los silos entre CX y EX y de aprovechar las capacidades de la IA sin perder de vista el componente humano. Señaló que las empresas suelen creer que escuchan a sus clientes, pero las encuestas tradicionales tienen un alcance limitado y no siempre permiten comprender el contexto real. Por ello, es necesario integrar las numerosas señales que generan los clientes y empleados en los distintos canales.
Planteó una evolución desde un modelo basado en encuestas y métricas aisladas hacia una inteligencia conectada, que puede contribuir a pasar de detectar que algo funciona mal a recomendar y ejecutar acciones, llegando a modelos agentic en los que los agentes de IA procesan datos y actúan sobre ellos. Sin embargo, subrayó que la tecnología debe servir para mejorar la experiencia y no sustituirla.
El tercer bloque titulado “De la teoría a la realidad” abordó la aplicación práctica de los conceptos tratados durante los bloques anteriores*.* Toño Jimeno, experto en Innovación Estratégica, ex IKEA Global y ex Designit, presentó un caso práctico de cómo la innovación puede convertirse en un agente real de cambio dentro de una organización, el Global Experience Lab (xLab) de IKEA. Partiendo de los 30 años de IKEA en la península y de la evolución continua de su modelo, la compañía ha construido su experiencia actual a partir del aprendizaje constante y de la incorporación del feedback de clientes y empleados. En este contexto, planteó una cuestión para los equipos de innovación: “¿Cuándo fue la última vez que un cliente te hizo ver que estabas equivocado/a?”. A partir de ella, señaló que el reto está en diseñar para la experiencia en tienda y que la clave es crear “nuestro espacio de trabajo alrededor de nuestros usuarios”.
El xLab se concibió como un espacio de experimentación o sandbox en el que equipos, colaboradores de tienda y clientes pueden explorar, probar y aprender conjuntamente, reduciendo riesgos antes de llevar una solución a escala. El objetivo es elevar la voz del usuario y, al mismo tiempo, aprovechar uno de los mayores activos de IKEA, el conocimiento y la experiencia de sus co-workers. La experiencia presentada por Jimeno mostró cómo la innovación puede dejar de ser un ejercicio aislado para convertirse en una capacidad organizativa basada en la experimentación, el aprendizaje continuo y la cocreación con clientes y empleados.
Cecilia Mangisch, Innovation Manager en Mediaset España, centró su intervención en cómo la IA puede transformar la CX sin sustituir el talento humano. En un contexto en el que cada persona recibe miles de impactos publicitarios al día y en el que la publicidad se integra cada vez más en los contenidos digitales, defendió una filosofía de “human in the loop”, que se resume en la idea de “Copiloto, no piloto automático”. La IA puede procesar grandes volúmenes de información, detectar patrones y realizar tareas repetitivas, pero corresponde a las personas aportar criterio, creatividad y empatía y tomar la decisión final.
Presentó cuatro aplicaciones de este enfoque en el sector audiovisual. El metadatado automático permite analizar y etiquetar contenidos audiovisuales a gran escala, facilitar búsquedas y recomendaciones y detectar posibles contenidos sensibles antes de su emisión, siempre con revisión humana. Los cortes inteligentes utilizan visión artificial para identificar los momentos adecuados para insertar publicidad sin interrumpir la acción o los diálogos. La publicidad contextual permite seleccionar anuncios en función del contenido, tono y emoción de lo que se está viendo, mejorando la relevancia para el espectador y la efectividad para el anunciante sin recurrir a cookies, ni a datos intrusivos. Por último, los copilotos operativos automatizan tareas como el análisis de campañas, la elaboración de informes o la generación de borradores, liberando tiempo para que los profesionales se concentren en el pensamiento crítico y la creatividad.
El congreso concluyó con la intervención de Carlos Mascías, médico de familia y director del Hospital Universitario HM Madrid Río y de la Fundación 29, que defendió que la experiencia es especialmente importante en el ámbito sanitario, pues un hospital concentra algunas de las experiencias más intensas que puede vivir una persona. A partir de la idea de que “todo sistema está perfectamente diseñado para producir los resultados que produce”, planteó la necesidad de revisar y romper determinadas reglas y procesos para evolucionar. Su misión como director se resume en “cuidar a los que cuidan”, entendiendo que cuando un médico o una enfermera entra en burnout, el paciente lo percibe. En este sentido, destacó la importancia del reconocimiento, el apoyo de los responsables, la flexibilidad, la formación y la capacidad de los profesionales para aportar ideas, factores que tienen un impacto directo en su recomendación y, en consecuencia, en la experiencia del paciente.
Puso el foco en la compasión como elemento diferencial de la experiencia humana, entendida no solo como empatía, sino como un deseo auténtico de ayudar orientado a la acción, algo que la IA no puede reproducir. Según los datos presentados, una mejor experiencia del paciente también mejora su percepción sobre su propio estado de salud. Quienes alcanzan más de un 80% de cumplimiento de los indicadores WOW valoran su salud con 7,9 puntos, frente a 6,1 entre quienes tienen una experiencia inferior al 60%. Poner al paciente en el centro y crear las condiciones para que los profesionales puedan cuidar bien no implica necesariamente mayores costes, sino una organización más humana y eficaz.
Una errata del original: en el bloque de Lluís Quetglas pone “da luhar al concepto” (debería ser “lugar”). Ahí la he dejado tal cual por si quieres corregirla tú.
