27/10/2014

Manifiesto DEC (VIII): “La EC trabaja con metodología y know-how específico”

Autor: ANDRÉ PIRES DE CARVALHO, Partner de BAIN & COMPANY

¿Cómo determinadas empresas consiguen destacarse claramente como líderes en Experiencia de Cliente en sus respectivos sectores al mismo tiempo que generan, de forma sostenible, retornos para sus accionistas superiores a su coste de capital y mayores que la media de sus competidores? ¿Hay factores idiosincráticos qué estén por detrás de su éxito, o realmente estos ‘Sustainable Value Creators’basados en la Experiencia de Cliente tienen una serie de capacidades que les permite alcanzar ese liderazgo de forma sistemática?

Nuestra experiencia confirma que en la dimensión de Experiencia de Cliente, no son factores aleatorios que explican ese liderazgo. Se pueden identificar elementos muy concretos en la forma como logran esa posición y esos resultados económicos. Todas trabajan con metodologías y know-how específico, aunque, obviamente, su aplicación tenga diferentes variantes dependiendo del sector en concreto, su estado de madurez y su cultura corporativa.

A un nivel más alto, sabemos que estos líderes alcanzan la excelencia en tres dimensiones de forma simultánea: en el diseño diferenciado de la experiencia de cliente, en la ejecución y entrega consistente de esa experiencia, y en su ADN corporativo, arraigado en todos los niveles de la jerarquía de la empresa y que permita que la superioridad en la experiencia de cliente sea un objetivo de todos los empleados y que se busque de forma continua. En algunos casos de forma casi obsesiva. Podría usar muchos ejemplos en varios sectores. Uno menos controvertido y más conocido de todos: durante muchos años la tecnológica estadounidense Apple ha conseguido un liderazgo ejemplar en experiencia de cliente en su sector. Año tras año esa empresa diseña una experiencia de cliente alrededor de productos de tecnología personal, servicios y marca basada en principios bien definidos y ligados a un entendimiento de sus clientes diferenciado (y que va más allá de la articulación, por más genial que sea, de ese entendimiento por parte de su CEO y fundador, quien, sin duda ha sido responsable por establecer esos principios en lo que respeta al producto en sí: elegancia, estética, utilidad y simplicidad). Quien ha visitado una de sus tiendas (especialmente las ‘físicas’), también sabe que la calidad de ejecución en la venta y en el servicio post-venta de Apple es altamente diferenciadora y tiene lo que llamamos (en el sistema NPS), un ‘closed-loop feedback’ que incorpora un modelo de aprendizaje y mejoras continuas. La compañía ha conseguido crear, a través de un círculo virtuoso, una cultura que permea todos los niveles y que está obsesivamente basada en sostener esa ventaja competitiva en el diseño y entrega de la Experiencia de Cliente. En los últimos años la compañía ha creado decenas de miles de millones de valor para sus accionistas.

Los más cínicos (con toda la razón) dirán que cuando hablamos de metodologías yknow-how específicos necesitamos ser más concretos. ¿En qué consiste ese know-how exactamente y cómo este se relaciona con las tres dimensiones que menciono arriba? ¿Qué tipo de cuestiones ese know-how específico ayuda a contestar? Aunque la terminología puede variar, y su adopción por parte de diferentes empresas puede ser más o menos explícita, el modelo óptimo gira alrededor deseis elementos, cada uno de ellos con su propio conjunto de herramientas y deknow-how, con distintos niveles de sofisticación. Sin entrar en mucho detalle, por falta de espacio, creo que aún es útil listar los macro-elementos de este modelo:

Medición de la Experiencia de Cliente: puede parecer obvio, pero entender la posición actual de la compañía versus la competencia es crítico porque sin ese punto de partida simplemente no podemos entender nuestro potencial de mejora o definir una ambición (siempre relativa a la competencia, nunca en términos absolutos de una métrica); la métrica de NPS, por ejemplo, desarrollada por Bain hace un par de décadas, es utilizada hoy y día por miles de empresas por todo el mundo para ese fin, aunque esto no signifique que todas ellas utilicen el ‘sistema NPS’ en sentido más amplio. Cualquiera que sea la métrica utilizada, lo importante es que sea muy sencilla de medir y de entender por todos los empleados, que esté conectada con el comportamiento final de los clientes y utilice un ‘lenguaje’ conectado con la misión asociada (ej. ‘crear promotores’, eliminar ‘detracción’, ‘activar las recomendaciones de nuestros promotores, etc). Luego hay toda una serie de mejores prácticas ligadas a la metodología de medición, como, por ejemplo, la frecuencia, el muestreo y la granularidad con qué se mide (¿por segmento de clientes? ¿Por unidad de negocios? ¿Se pondera por beneficios actuales asociados a cada segmento?). Existe también una diferencia entre lo que se llama una medición ‘top-down’ de la Experiencia de Cliente, para efectos de benchmarking y acompañamiento global, y la medición ‘bottom-up’, que mide la calidad de Experiencia en puntos de interacción, o ‘episodios’ concretos por el que pasa un cliente.
Valor Económico de la Experiencia de Cliente: este es un tema absolutamente crítico para que la disciplina de Experiencia de Cliente vaya acompañada de un rigor financiero que muchas veces no tiene. ¿Cuánto vale realmente para mi empresa alcanzar el liderazgo en la Experiencia de Cliente? Creemos que debería ser obvio que no es sostenible a largo plazo liderar un sector en desempeño financiero y generación de valor sin conseguir niveles altos de Experiencia de Cliente. En algunos sectores que pasan por mucha turbulencia, o estén en pleno desarrollo, quizá se verifique temporalmente que algunas empresas con una mala Experiencia de Cliente aún consigan crecer. A largo plazo, eso es imposible, a no ser que estemos hablando de un sector donde las fuerzas competitivas no estén presentes (ej. sectores regulados en los años 80-90 en España). En el sistema NPS, por ejemplo, hay una metodología específica para medir cuánto vale un promotor, un pasivo y un detractor. Y por lo tanto, si invertir en determinada iniciativa para mejorar la Experiencia de Cliente tiene un retorno positivo o no, dependiendo del impacto que la misma tenga sobre un número concreto de clientes.
Causas Raíz: con esto nos referimos a una sistemática que forma parte intrínseca de los procesos de la empresa que prioriza claramente las causas raíz de una buena o una mala Experiencia de Cliente. De forma general, las grandes organizaciones no sufren de falta de información, de informes de satisfacción, por canal, por segmento, por unidad de negocio. De lo que muchas sufren, sin embargo, es de falta de claridad sobre lo que es importante y cómo actuar sobre las causas raíz clave que definen una buena o mala Experiencia de Cliente. ¿Cómo se priorizan esas causas raíz? ¿Qué es más importante, actuar sobre causas de malas experiencias, o impulsar buenas prácticas para generar buenas experiencias? ¿Se pueden hacer las dos cosas al mismo tiempo? Hay herramientas analíticas y conceptuales que nos pueden ayudar a contestar a todas estas preguntas. Uno de los temas que a veces siento que es necesario reforzar, mismo en empresas que tienen buenos modelos de gestión en esa área, es que las iniciativas de Experiencia de Cliente internas tienen que tener una temática común, un hilo conductor, y un grado de consistencia y coherencia que apoyen directamente las grandes decisiones estratégicas que se han tomado a nivel corporativo (ej. una compañía puede haber apostado por distinguirse por su sofisticación tecnológica y multi-canal con sus clientes; eso tiene implicaciones en lo que está haciendo en el ámbito de Experiencia de Cliente). A veces, esa falta de coherencia lleva a que estemos pensando en iniciativas que tienen el objetivo de ‘sorprender’ a nuestros clientes, cuándo aún tenemos problemas graves que generan malas experiencias a muchos clientes. En general, la ‘detracción’ debería ser prioridad…
Closed-Loop Feedback: aún vemos muchas empresas que están orgullosas de lanzar anualmente decenas de miles de encuestas a sus clientes preguntando por su nivel de satisfacción con un producto o servicio, con qué probabilidad recomendaría esa empresa a su familia o amigos, y luego un número grande de otras preguntas sobre una experiencia determinada. Tienen absolutamente todo medido. Creen que sus clientes, a partir del minuto 20 de la novena o décima encuesta que ya han contestado esa semana (ya que una persona normal ha interactuado con por lo menos ese número de empresas en ese período de tiempo), están cuidadosamente leyendo lo que le preguntan y pensando si marcar un 7 o un 8… Y si un cliente que ha tenido una pésima experiencia reciente y, por ejemplo, dice que su probabilidad de recomendar es ‘0’ en esa encuesta, recibe un ‘Muchas gracias por su tiempo, su opinión es importante’. En otras palabras, le preguntamos sobre su experiencia, nos contesta que es pésima, y le decimos gracias, sin nunca más intentar contactar a ese cliente (que si es racional, probablemente dejará de comprarnos un producto y un servicio). Las herramientas de ‘closed-loop feedback’ implantan procesos que conllevan un ‘diálogo’ con los clientes, no una conversación unilateral a través de encuestas automatizadas. Se suelen implantar para interacciones y ‘episodios’ concretos e incorpora el elemento crítico de un mecanismo defeedback que recopila causas raíz de detracción y promoción (mala y buena Experiencia de Cliente, respectivamente). Es el mecanismo clave para escuchar al cliente, y es muy distinto de encuestas generales, que pueden tener aún su papel, especialmente para el benchmarking de mercado (‘top-down’).
Aprendizaje Continuo: este elemento está asociado a los procesos que garantizan que la voz de cliente, a través del ‘closed loop feedback’ no sean un proyecto ad-hoc, pero que sea parte de la forma de trabajar de día-a-día de la empresa. ¿Cómo podemos recoger de forma estructurada el feedback de los clientes? ¿Cómo alimentamos esa información en el modelo de priorización de causas raíz? ¿Quiénes tienen acceso a la información y tienen responsabilidad de procesarla, estudiarla y comunicar los principales mensajes al resto de responsables de la organización? Estas y otras son preguntas que son contestadas por metodologías que apoyan el ‘aprendizaje continuo’. Una de sus aplicaciones particulares más importantes se da en los canales de contacto directo con el cliente final, como call-centers, o la fuerza de ventas. Muchas veces la experiencia del cliente final está en las manos de esos empleados, y solamente con un modelo estructurado de formación que incorpora ese feedback de manera continua se consigue identificar y solucionar problemas relacionados con la actitud y comunicación que los clientes reciben de esos empleados. Estos problemas son muy distintos de aquellos cuyas soluciones requieren decisiones deliberadas a un nivel jerárquico más alto en la empresa (ej. cambiar el diseño de un producto o servicio).
Modelo de Ejecución: una vez que podemos medir la de Experiencia de Cliente, valorarla económicamente, saber cómo priorizar causas raíz, llevar a cabo un diálogo con el cliente a través de feedback loops, y tener implantado un modelo de aprendizaje continua, nos queda… actuar. Imaginemos que sabemos que hay X mil clientes cada año que están recibiendo una factura con un error, y que cuándo llaman para reclamar, son informados que tienen que esperar hasta 60 días para conseguir el reembolso. Después de un análisis interno contrastando la ‘voz del cliente’ con ‘la voz de la empresa’, sabemos que es un problema de mala venta al principio, pero que luego se vuelve un problema de atención al cliente al final. ¿Quién es responsable por definir el plan de acción para mejorar la Experiencia de Cliente respeto a ese problema? ¿Quién hará los números para estimar el coste de implantación y las inversiones en sistema necesarias? ¿Quién hará la monitorización de esa iniciativa? ¿Cómo revisamos el avance en el contexto de todo lo que la empresa está haciendo en su trabajo para crear una Experiencia de Cliente superior? Estas son algunas de las preguntas que el modelo de ejecución ayuda a contestar. Los detalles del diseño están altamente relacionados con el ‘governance’ de la empresa, pero, como todos los demás, tienen sus mejores prácticas y sus ‘peores’ prácticas. Definir una cadencia de reuniones (u otro tipo de interacciones) que involucren representantes de varias funciones es uno de los requerimientos típicos de éxito. Entregar la responsabilidad de gestión de ese proceso a una persona de peso en la empresa es otro, así como definir las herramientas de monitorización o cuadro de mandos en el comité de dirección es otro. En fin, decisiones de organización y de estructura de gobierno que aseguran la ejecución del programa de mejora continua de Experiencia de Cliente.

Para terminar no querría dejar de mencionar otros dos elementos vinculados a una serie de herramientas y de ‘know-how’ específico y un claro papel de soporte al modelo de gestión de Experiencia de Cliente. El primero es la ‘Infraestructura Operativa’, que tiene que ver con todos los sistemas de tecnología, aplicaciones y otros elementos internos y que también incluye la estructura organizativa que supervisa toda la operativa interna relacionada con el diseño, entrega y monitorización de la Experiencia de Cliente. El segundo es el de ‘Liderazgo y Comunicación’, que incluye los procesos y prácticas internas que aseguran la involucración del equipo de directivos en el modelo de Experiencia de Cliente, además de las estrategias y tácticas de comunicación. Aunque dejo aquí una descripción muy corta de estos dos últimos elementos, no significa que sean menos importantes que los demás. En algunos casos concretos, la falta de atención a uno de ellos incluso explica por qué la implantación de alguno de los demás (y por lo tanto, de todo el modelo) fracasa…