Internal Customer Experience

iCX: cuando el departamento de riesgos tiene club de fans

¿Podría ocurrir que el área de riesgos de un banco tuviera su propio club de fans entre los empleados de la compañía? ¿Y si el equipo de compras de una empresa tuviera un cuenta de Instagram con miles de seguidores entre sus profesionales? ¿Sería posible que los trabajadores de una organización se tatuaran el logotipo del departamento de recursos humanos?

El diseño especulativo es una forma de aproximarse a la realidad que genera una conjetura para desencadenar un proceso de reflexión. En este caso, pensar en cómo un departamento de riesgos, de compras o de recursos humanos podrían tener un club de fans entre los empleados de una compañía, saca a la luz uno de los aspectos menos explorados en el ámbito de la experiencia de cliente. Y es cómo se aplican sus principios a la relación cliente-proveedor dentro de la organización, es decir, cómo se diseña y entrega la experiencia de cliente interna (internal Customer Experience, iCX).

Decía Seth Godin que la gente no compra bienes ni servicios, sino relaciones, historias y magia. El asunto clave es que, si bien este principio se acaba entendiendo bien en el ámbito de las transacciones económicas estándar, no se ve tan claro dentro de las organizaciones. Y el motivo por el que esto es así es que entre los departamentos de una compañía rara vez hay intercambio de dinero. Sin embargo, este hecho no impide que la experiencia de cliente interna se rija por los mismos principios que se utilizan para entregar una experiencia memorable al cliente final. Y ello por dos motivos.

El primero de ellos es que el coste friccional de un intercambio de valor no siempre implica dinero. En el caso de las experiencias, también se desembolsa tiempo o esfuerzo a cambio de una vivencia memorable, por el hecho de que estas constituyen elementos biográficos que la persona agrega a su registro vital. Y una experiencia memorable es algo que puede ocurrir de la misma manera dentro de una compañía como fuera de ella. Así pues, si un cliente interno de una empresa no percibe valor experiencial en el producto o servicio entregado por un departamento, se verá menos dispuesto a entregar su esfuerzo o su tiempo para interactuar con él. Y, de esta manera, el roce derivado de ello puede dañar la cadena de valor, perjudicando a su vez la experiencia que se quiere entregar al cliente final. Por el contrario, cuando la vivencia que el cliente interno tiene con el departamento proveedor supera toda expectativa, se genera una emoción que puede convertirla en algo memorable: algo de lo que merece la pena hablar y que merece la pena recordar. Y, sobre todo, algo en lo que merece la pena invertir esfuerzo y tiempo.

El segundo motivo es que cualquier tipo de experiencia vivida genera una narración interna que puede o no generar sentido vital en una persona. Cuando el relato creado por la experiencia coincide con el itinerario vital del individuo, entonces se genera sentido. En el caso opuesto, la persona no ve sentido en lo que hace. Y, como se sabe, la falta de sentido es una de las mayores causas de emociones negativas que existen. Por este motivo, si los profesionales de un departamento cliente no encuentran una identidad narrativa entre su misión o la de la empresa y el departamento proveedor, se destruye sentido y la cadena de valor sufre de nuevo. Sin embargo, cuando las personas tienen la oportunidad de formar parte de un relato lleno de significados compartidos, sienten que aportan al propósito de la compañía y es mucho más probable que la experiencia de cliente interna acabe finalmente desembocando fuera de la organización.

Además del diseño del customer journey, el factor más importante para que un departamento de una empresa tenga club de fans, aunque sea metafóricamente, es reflexionar sobre cuáles son las emociones que generan las interacciones asociadas a sus procesos. Como es sabido, determinado tipo de emociones, como por ejemplo el estrés o la frustración, destruyen valor, mientras que otras, como por ejemplo la confianza o la alegría, lo construyen. Y, como también ocurre en la venta estándar al cliente final, factores como la eficiencia, la eficacia o la alta calidad, en ocasiones no garantizan por sí mismas la adhesión emocional a la marca. De la misma manera, muchas veces, pese a que los procesos están impecablemente diseñados, el departamento no logra el esperado nivel de implicación por parte del resto de la organización, precisamente porque las emociones que despierta no ayudan a ello. Las causas pueden ser múltiples: carencia de cercanía, falta de personalización, ausencia de empatía o simplemente un trato aséptico y meramente centrado en la tarea o la transacción.

Desde el principio se ha visto la experiencia de cliente con una perspectiva transversal, en la que es necesaria la implicación de todos los departamentos para la entrega de la experiencia. Algo más adelante se comenzó a considerar que no era posible que la compañía entregara fuera una experiencia que no existía dentro, y así aparecieron los enfoques de experiencia de empleado y candidato. Lo que añade la mirada de la experiencia de cliente interna es que, además, es preciso que los departamentos que sirven a otros apliquen la misma lógica e idénticas herramientas pero, sobre todo, la misma sensibilidad hacia su cliente. Interno, eso sí, pero al fin y al cabo cliente.

 

Jesús Alcoba

Director de La Salle School of Business

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