3 formas de romper los silos para mejorar la experiencia

A medida que una organización crece en estructura, también lo hace en complejidad.

A través del taylorismo, aprendimos que la forma más óptima de ordenar dicha complejidad era jerarquizando el trabajo, sistematizando las tareas y remunerando según rendimiento.

En las últimas décadas, una sencilla receta para lograr escalar las organizaciones, ha consistido en añadir capas intermedias de planificación y control sobre las capas inferiores, y de reporte hacia las superiores.

En la lucha por controlar la complejidad, encontramos una nueva fragmentación adicional a estas divisiones verticales: los departamentos, cuya responsabilidad queda delimitada a las distintas áreas funcionales que representan.

Estas funciones pretenden satisfacer la organización del trabajo, dotando de mayor especialización a sus distintos componentes.

El problema emerge cuando aparece la mentalidad de silo, que provoca que distintos subsistemas (verticales, horizontales, geográficos o demográficos) dentro de la organización, no quieran compartir información entre sí.

Si no se es consciente del problema, con el tiempo todas las organizaciones tienden a fragmentarse en silos.

Es común encontrarse una fuerte mentalidad de silo en grandes organizaciones, que repercute en una comunicación interna lenta y burocrática, y en una marcada falta de empatía entre sus empleados.

Grandes corporaciones formadas por áreas departamentales atendiendo a sus propios objetivos de negocio, incluso compitiendo entre sí por los presupuestos. ¿Les suena? Es bastante común que exista correlación entre tamaño y mentalidad de silo, aunque no es estrictamente necesario. En realidad, es un problema de cultura organizacional. Incluso en modelos matriciales pueden aparecer silos de información.

Y al final, quien paga el pato, siempre es el cliente.

Experiencias heterogéneas donde cada touchpoint es propiedad de un área funcional. Servicios a cliente fragmentados, impactando en momentos inapropiados o, lo que es peor, desatendiendo sus necesidades.

La necesidad de romper los silos parece evidente. Una buena forma de hacerlo consiste en una combinación de dotar una visión común a toda la compañía, procurar colaboración y coordinación inter-departamental, y lograr que las personas de distintas áreas empaticen con las realidades que se viven en otros silos.

1. Visión común

Visualizar prioridades y objetivos estratégicos de toda la compañía es clave. Para ello, podemos utilizar herramientas bien conocidas en el mundo CX como el Customer Journey. Promover una mentalidad orientada al journey del cliente a través de una comunicación constante e inclusiva, proporcionará un foco común donde fijar nuestros objetivos.

La mentalidad de silo va a hacer que tendamos a sub-optimizar los touchpoints. ¿De qué nos sirve medir el tiempo medio de llamada del call-center, si no entendemos qué siente el usuario?

Objetivar la experiencia de los distintos arquetipos de cliente en sus respectivos journeys, comunicar los insights a toda compañía, y medir la experiencia, no el touchpoint. Es muy importante elegir métricas que aporten visión común.

Las opciones más populares como el NPS (Net Promoter Score), el CES (Customer Effort Score), o el CSAT (Customer Satisfaction Score), pueden ser herramientas muy potentes siempre que pongamos foco en entender el porqué del número, en satisfacer al cliente, en cerrar el círculo… y en darles visibilidad a toda la compañía.

2. Coordinación departamental

Este punto es, con diferencia, el más difícil de abordar. Pero también el más transformador desde la óptica de la cultura organizacional. Obviamente, no hay recetas universales, ya que aún perteneciendo al mismo sector y teniendo tamaños parecidos, cada organización es distinta.

Lo que seamos capaces de lograr a este nivel, dependerá de cuál sea la implicación del liderazgo de la compañía, y de cuán en cuenta tengamos la organización informal para transformar la estructura formal.

La estructura informal de una organización es la red de relaciones personales y sociales que surjen de forma espontánea. En las organizaciones con una fuerte mentalidad de silo, es fácil observar cómo frecuentemente la forma de saltarse la burocracia es a través estas relaciones. En este sentido, la organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar.

Existen multitud de modelos organizativos mucho más eficientes en cuanto a la sincronía entre estructura formal e informal, como las populares Sociocracy 3.0 o Holacracy, que potencian culturas basadas en la auto-organización, en la toma de decisión descentralizada y, en definitiva, que posibilitan una visión centrada en el cliente a través de la colaboración entre áreas de conocimiento.

(Organización fractal. Sociocracy 3.0)

Por supuesto, no siempre es factible romper organigramas jerárquicos. Aún y así hay un par de ideas que son relativamente sencillas de llevar a cabo:

• Potenciar la ejecución de iniciativas transversales, idealmente relacionadas con mejoras concretas en el journey. Es importante además dar mucha visibilidad a toda la compañía de los quick-wins que logremos a través de estos proyectos o iniciativas. Es importante celebrarlos y procurar que todo el mundo los sienta como victorias propias.
• Crear boards de colaboración entre jefes de departamento, que den seguimiento a dichas iniciativas, con un ojo puesto en métricas de experiencia como las comentadas, y con otro en kpi’s de negocio. Premiar la colaboración, no la competición.

3. Cultivar la empatía

Aunque han pasado unos cuantos años, nunca podré olvidar la primera vez que en Runroom hicimos un test con usuarios de una aplicación web. No nos podíamos creer lo que veían nuestros ojos. Aquel producto que habíamos diseñado con tanta profesionalidad, con tanta experiencia acumulada y con tal dominio de la estética… ¡no funcionaba!

¿¡¿Pero cómo puede ser?!? ¿¡¿Son tontos o qué?!? ¿No ven que tienen que hacer scroll?Nos daban ganas de agarrarles la mano y obligarles a llevar el ratón hacia el botón que tan claramente mostraba un call-to-action cuidadosamente elegido.

No hay nada como sentir en la propia piel los problemas de otro para entenderlos de verdad. Se dice que la empatía es la capacidad que tenemos de ponernos en los zapatos del otro. No conozco ningún driver más potente que este.

Mercè López, responsable de política y metodología CX en Naturgy (antes Gas Natural Fenosa), me explicaba en una entrevista que tenían programas donde los empleados de un área podían vivir experiencias reales en otros departamentos. Era habitual que un instalador visitase el call center y escuchase las conversaciones que las personas del front-line suelen tener a diario con clientes reales. Y viceversa.
¿Se imaginan el impacto?

Por Carlos Iglesias

CEO de Runroom