Héctor Premuda, CCXP.
Director de Customer Experience | Executive CX Mentor & Advisor
Durante años, las organizaciones han realizado un importante esfuerzo para profesionalizar la medición de la Experiencia de Cliente. NPS, CSAT o CES forman ya parte habitual de los cuadros de mando y permiten conocer mejor cómo perciben los clientes su relación con una compañía.
El avance ha sido indudable. Sin embargo, a medida que la disciplina madura aparece una pregunta cada vez más difícil de evitar: ¿qué ocurre en el negocio cuando estos indicadores mejoran?
Imaginemos una compañía cuyo NPS aumenta ocho puntos en un año. El resultado parece inequívocamente positivo. La evolución aparece en verde en el cuadro de mando, las iniciativas implantadas parecen estar funcionando y la organización puede interpretar que la Experiencia de Cliente está mejorando.
Pero todavía falta una parte de la ecuación.
¿Compran más esos clientes? ¿Concentran una mayor parte de su gasto en la compañía? ¿Contratan otros productos? ¿Permanecen durante más tiempo? ¿Recomiendan realmente la empresa a otras personas?
Demostrar que ha cambiado un indicador de experiencia no equivale necesariamente a demostrar que ha cambiado el comportamiento del cliente.
Y comprender esa diferencia puede ser uno de los próximos grandes retos de la gestión de la Experiencia de Cliente.
1. Experiencia de Cliente: del indicador al comportamiento
Buena parte de los modelos de gestión de CX se apoyan, explícita o implícitamente, en una cadena aparentemente lógica:
Mejor experiencia → Mayor satisfacción → Mayor fidelidad → Mejores resultados
La lógica es razonable. El problema aparece cuando asumimos automáticamente todos los eslabones de esa cadena.
Un estudio longitudinal de Cooil, Keiningham, Aksoy y Hsu analizó precisamente la relación entre cambios en satisfacción y cambios en share of wallet en el sector bancario. Los investigadores trabajaron con 4.319 hogares y 12.249 observaciones durante un periodo de hasta cinco años.
Los resultados mostraron una relación positiva entre la evolución de la satisfacción y la del share of wallet. Sin embargo, esa relación estaba lejos de ser uniforme.
El efecto variaba según el nivel inicial de satisfacción y entre diferentes segmentos de clientes. En el segmento más grande analizado, un incremento de 50 percentiles relativos en satisfacción se asociaba con aproximadamente 2,7 puntos porcentuales adicionales de share of wallet, mientras que en otros segmentos relevantes el incremento era inferior a un punto porcentual.
La conclusión no es que la satisfacción carezca de importancia. Todo lo contrario.
La conclusión realmente interesante es que una misma mejora de satisfacción no necesariamente produce el mismo cambio de comportamiento en todos los clientes.
2. Experiencia de Cliente: no todos responden igual
Esta evidencia invita a introducir una perspectiva adicional en la gestión de CX. Podemos denominarla, a efectos conceptuales, Behavioral CX Elasticity: la sensibilidad del comportamiento de un cliente ante una variación en su experiencia.
Pensemos en dos clientes cuya satisfacción pasa de 7 a 9.
El primero aumenta su gasto, amplía su relación con la compañía y permanece más tiempo como cliente. El segundo también declara una satisfacción de 9, pero mantiene exactamente el mismo comportamiento.
Desde un cuadro de mando centrado exclusivamente en satisfacción, ambos casos representarían una mejora idéntica. Desde una perspectiva económica, representan realidades completamente diferentes.
Esto abre una cuestión relevante para la priorización de las inversiones en Experiencia de Cliente.
Tradicionalmente tendemos a priorizar aquellos journeys, momentos o segmentos donde encontramos peores resultados de experiencia. Es una lógica necesaria desde la perspectiva del cliente, pero puede resultar incompleta desde la perspectiva de asignación de recursos.
Una organización madura debería ser capaz de incorporar una segunda pregunta:
¿Dónde tiene una mejora de experiencia mayor capacidad para modificar comportamientos relevantes para el cliente y para el negocio?
No se trata de ofrecer una peor experiencia a aquellos clientes cuyo retorno económico esperado sea menor. Se trata de reconocer que mejorar experiencias y priorizar inversiones son decisiones relacionadas, pero no idénticas.
3. Experiencia de Cliente y negocio: completar la cadena de valor
Esta perspectiva también obliga a evolucionar nuestros sistemas de medición.
Durante años hemos desarrollado capacidades cada vez más sofisticadas para escuchar al cliente: encuestas transaccionales y relacionales, análisis de texto, speech analytics, sentimiento, escucha social o sistemas de Voz de Cliente.
Estas herramientas permiten responder cada vez mejor a una pregunta esencial: ¿Qué piensa y siente el cliente?
Pero necesitamos conectar esa información con otra: ¿Qué hace después?
Experiencia → Percepción → Comportamiento → Resultado económico
Esto implica combinar información de CX con datos operativos y de negocio: permanencia, abandono, frecuencia de compra, gasto, contratación de nuevos productos, recomendación efectiva, share of wallet o Customer Lifetime Value.
Es precisamente en esa conexión donde CX puede evolucionar desde una disciplina fundamentalmente descriptiva hacia una capacidad de gestión mucho más estratégica.
La organización ya no sabría únicamente qué clientes están más satisfechos. Podría empezar a comprender qué experiencias están asociadas con qué comportamientos y qué comportamientos terminan generando valor.
4. Inteligencia Artificial y Experiencia de Cliente: de describir a predecir
La Inteligencia Artificial abre una oportunidad especialmente interesante para avanzar en esta dirección.
Su mayor contribución a CX quizá no sea únicamente resumir miles de comentarios, clasificar sentimientos o automatizar respuestas. Puede estar en nuestra capacidad para integrar señales de experiencia y comportamiento y desarrollar modelos capaces de identificar patrones mucho más complejos.
La pregunta dejaría de ser solamente: “¿Dónde tenemos peor NPS?”
Y podríamos añadir: “¿Qué mejora de experiencia tiene mayor probabilidad de modificar qué comportamiento, para qué cliente y en qué momento?”
Este cambio tendría consecuencias importantes para la gestión.
Imaginemos poder estimar qué intervención puede reducir la probabilidad de abandono, qué mejora de un journey puede incrementar la vinculación, qué experiencia puede favorecer la contratación de otro servicio o dónde una inversión adicional tendrá un impacto prácticamente nulo en el comportamiento.
CX empezaría entonces a utilizar un lenguaje especialmente relevante para cualquier comité de dirección: priorización, inversión, comportamiento y retorno.
Conviene, no obstante, mantener el rigor. El estudio de Cooil y sus colegas identifica asociaciones longitudinales, pero los propios autores advierten que sus resultados no permiten establecer automáticamente causalidad. Además, fue realizado en un contexto sectorial y geográfico concreto.
Esta cautela no debilita la reflexión. La hace más relevante.
El objetivo no debería ser encontrar una fórmula universal que convierta automáticamente un punto de NPS en una determinada cantidad de euros. Probablemente esa fórmula no exista.
El objetivo debería ser que cada organización descubra cómo se relacionan experiencia, comportamiento y valor en su propio contexto.
5. Experiencia de Cliente: de medir a demostrar impacto
La profesionalización de CX nos ha permitido avanzar enormemente en nuestra capacidad para escuchar, medir y comprender al cliente.
El siguiente paso puede ser más exigente: demostrar qué ocurre después.
No basta con saber que una iniciativa ha aumentado cinco puntos la satisfacción si desconocemos si esa mejora ha modificado algún comportamiento relevante. Del mismo modo, no deberíamos considerar irrelevante una mejora aparentemente pequeña si provoca cambios significativos en permanencia, gasto, recomendación o vinculación.
Esto no significa abandonar NPS, CSAT o CES.
Significa colocarlos en el lugar que les corresponde dentro de una cadena de valor más amplia.
Porque quizá la pregunta que debería recibir un responsable de Experiencia de Cliente en el próximo comité de dirección no sea: “¿Cuánto ha subido nuestro NPS?”
Sino: “¿Qué están haciendo ahora nuestros clientes que antes no hacían gracias a una mejor experiencia?”
Cuando podamos responder de forma consistente a esa pregunta, habremos dado un paso importante para demostrar el verdadero impacto de la Experiencia de Cliente.
Referencia académica
Cooil, B., Keiningham, T. L., Aksoy, L., & Hsu, M. (2007). A longitudinal analysis of customer satisfaction and share of wallet: Investigating the moderating effect of customer characteristics. Journal of Marketing, 71(1), 67–83.
Autor: Héctor Premuda, Director de Customer Experience | Executive CX Mentor & Advisor.
