Manifiesto DEC (VII) “La EC precisa de profesionales especializados, pero con una visión global”
Autor: CÉSAR LUENGO FERRERA, Subdirector de Clientes Particulares de MAPFRE
No cabe duda que vivimos en la sociedad de la información. Los clientes están cada día más conectados con el mundo a través de Internet, con unos niveles de información muy elevados y con posibilidades de acceso a múltiples redes sociales en las que airear las experiencias -buenas o malas- que hayan tenido en su relación con las empresas. Ante este escenario, construir procesos, operativas y servicios de la mano de nuestros clientes y en los que ellos se sientan partícipes e identificados, es una estrategia fundamental en el futuro de las empresas actuales y futuras.
Tradicionalmente, las empresas han construido estos procesos desde dentro y en función de los criterios, creencias, usos o rentabilidades estimadas por las propias organizaciones, buscando obtener puntuaciones excelsas dentro de los parámetros de la calidad emitida y no tanto preocupándose en cómo el cliente final percibe esa atención recibida en cualquiera de sus canales. Con la irrupción de la Customer Experience comienza a cambiar esta dinámica.
La Experiencia de Cliente es una tendencia aún joven en la sociedad española pero que ha adquirido una velocidad de crucero que la va a hacer llegar a buen puerto. Su presencia dentro de las organizaciones empresariales es muy dispar y aún no está claramente definida, por lo que nos encontramos áreas de Customer Experience encuadradas dentro de las de marketing, otras que pertenecen al Departamento Comercial y otras, las más desarrolladas, con entidad y presupuesto propios.
Como hemos comentado anteriormente, la Customer Experience trata de construir procesos, operativas y servicios que cumplan los deseos y expectativas de nuestros clientes, favoreciendo su fidelidad y el incremento de negocio dentro de la empresa, facilitando así su rentabilidad futura. Esto afecta a diversas áreas y como tal necesita un equipo de trabajo transversal, con una visión global de la personalidad de la empresa, personal especializado y con conocimientos avanzados, tanto en el trato con el cliente como en las operativas de procesos y comerciales.
Las áreas de trabajo de Customer Experience deben estar compuestas por personal capaz de trabajar en modo totalmente trasversal y con dependencia directa de los CEOs. Cuando están incluidas bajo el paragüas de la dirección de marketing, la Experiencia de Cliente resultante suele terminar convirtiéndose en algo publicitario, marketiniano, sin un contenido ni un impacto directamente vinculado a la modificación de operativas sostenibles en el tiempo, experiencias capaces de generar huella continua en los clientes. Convertimos así la Experiencia como algo totalmente conceptual, bonito, pero sin un contenido claro y concreto.
Otra tipología de empresas incluyen estas áreas dentro de las Direcciones Comerciales, convirtiendo la Experiencia de Cliente en una herramienta al servicio de las ventas, sin ninguna ascendencia ni preocupación por lo que vive el cliente durante los procesos de atención. Lo único que espera la empresa en estos casos es que el cliente se declare promotor de su producto o servicio e incrementar así las ventas.
Las empresas que optan por trabajar la Experiencia de Cliente desde los Departamentos de Calidad, convierten a ésta en momentos de encuestación masiva, con largos cuestionarios que terminan en presentaciones ejecutivas sin acción directa sobre la percepción de nuestros clientes ni sobre la transformación de los diferentes procesos.
Aquellas empresas que no construyan áreas específicas de Customer Experience con autonomía propia con un carácter trasversal capaz de implicar a toda la organización, que tengan presupuesto y posibilidad de accionar, modificar y crear nuevas operativas rentables y satisfactorias para la empresa, caerán en los mismos errores del pasado, con lo que la CX no pasará de ser una moda con fecha de caducidad.
Los equipos de estas áreas necesitan de profesionales preparados y especializados, que estén las 24 horas del día pensando en sus clientes, con una metodología y ámbito de actuación, autonomía y apoyo de la dirección suficiente y con capacidad para evaluar y proponer a las distintas áreas implicadas mejoras en los procesos de emisión, venta y atención. El equilibrio entre la rentabilidad empresarial y la percepción positiva que de dicho cambio tenga el cliente final ha de ser el que justifique el mismo. De igual manera, deben disponer del suficiente conocimiento para trasladar de una forma comercial, marketiniana y diferencial estos cambios a los clientes finales para que estos perciban que su voz y sus recomendaciones han sido consideradas y que las empresas en las que ellos han depositado su confianza están escuchándoles y transformándose de su mano.
Estos profesionales deben de dotar a sus equipos de una metodología homogénea y mantenida en el tiempo en la que escuchar al cliente, para luego actuar de su mano, sea algo perenne, algo que cale en el ADN y en la cultura de la empresa. Sentarnos delante de nuestros clientes, atender a sus recomendaciones y construir nuestras organizaciones en torno a ellas, con profesionales capaces de transformar esto en rentabilidad futura para la empresa mediante la mejora en la captación, retención y fidelización de los mismos es la clave de cualquier crecimiento futuro.
