Cómo lograr el impulso organizativo en una empresa

Impulso Organizativo, la segunda “i” de la Onda del Cliente.

En nuestra serie de artículos para alcanzar la excelencia en la Experiencia de Cliente a través de las cinco “íes” de “la Onda del Cliente”, llega el turno de la segunda “i”: Impulso Organizativo.
El informe “Hacia la excelencia en la Experiencia de Cliente”, elaborado conjuntamente por la Asociación DEC y The Boston Consulting Group, indica que existen fundamentalmente dos modelos de área de Experiencia de Cliente, según indica el informe:
– El primero plantea un área que identifica, diseña y ejecuta, junto con los departamentos afectados, pocas iniciativas sumamente estratégicas para la compañía.
– El segundo, sin embargo, cuenta con un área que hace seguimiento del avance de todas las iniciativas relacionadas con la mejora de la Experiencia de Cliente, y cuyo objetivo es diagnosticar y animar a la organización a definir medidas, para luego hacer seguimiento del progreso en la implantación y su impacto.
El tamaño de la empresa condiciona claramente la necesidad de tener un área encargada de impulsar la visión cliente en la organización, tal y como aporta el informe DEC-BCG. Las empresas más grandes necesitan estructuras más formales, así como la existencia de Champions en las diferentes áreas que determinan la experiencia proporcionada, en contraposición con las empresas más pequeñas, que no necesitan estructuras tan formales para gobernar la mejora de la Experiencia de Cliente. Las empresas que no tienen canal propio cuentan generalmente con un área de investigación sobre el cliente y sus hábitos, y traslada la información recopilada al área de marketing, a los “dueños” de los canales y a las áreas de logística, que tratarán de entender qué palancas deben accionar para mejorar el nivel de servicio al canal.
Del mismo modo, el whitepaper “Impulso organizativo, la prueba del algodón de la Experiencia de Cliente” elaborado por la Asociación DEC ofrece cinco claves para alcanzar el objetivo:
1.- El impulso desde la Alta Dirección no debe ser algo puntual, sino global, constante y muy inspirador. Es condición sine qua non para obtener resultados. El CEO ha de ser el mayor creyente en la EC, y debe actuar de palanca para transmitir la identidad de marca tanto dentro de la compañía, como hacia nuestros clientes.
2.- La EC debe tener un lugar estratégico en la estructura que le permita involucrar a todos los departamentos. La mejora global de la Experiencia de Cliente debe situarse entre las tres prioridades estratégicas de la organización.
3.- Debe haber un contacto directo y fluido entre la Dirección de EC, y los distintos departamentos. Con una comunicación transparente y organizada a dos niveles, uno más táctico, y otro más estratégico o innovador.
4.- Es clave buscar la agilidad en la implantación de las mejoras. No se trata de grandes desarrollos, sino todo lo contrario, de impulsar pilotos que van iterando mediante el testeo y el feedback de los clientes.
5.- La EC no es solo trabajo del CEO. Hay que formar equipo, a través de los cuatro punteros (RRHH, Marketing, Calidad/ Comercial, Tecnología y Operaciones), acompañado de una coordinación global de toda la empresa. Las funciones de cada departamento han de estar claras y definidas. Se debe asignar presupuesto mínimo de EC para establecer metodologías, herramientas y conocimiento necesario, así como para evangelizar y crear momentum en la organización.
Por tanto, el desarrollo de la Experiencia de Cliente en una empresa, sea cual sea su tamaño, no es trabajo de un día ni de una persona. Requiere la implicación de todos los recursos humanos disponibles, empezando por los máximos dirigentes, y la asimilación de esta disciplina en el ADN de la compañía.