emociones experiencia cliente

El papel de las emociones en la Experiencia de Cliente y su satisfacción

Una de las premisas de la onda del cliente que propugna la asociación DEC, Asociación para el Desarrollo de Experiencia de Cliente es la voz del cliente. Profundamente convencida de esta certeza, hemos incluido una pregunta directa al cliente en el cuestionario de satisfacción realizado como parte del trabajo de campo de mi tesis doctoral. Versa sobre las emociones positivas o negativas y su impacto sobre las dos claves del comportamiento en la gestión de marcas: satisfacción y  lealtad (Chandrashekaran et al. 2007; Oliver,  1993).

La  pregunta  a la que me refiero se formula en tres pasos:

  1. Ahora, una vez realizado el proceso, ¿con que probabilidad recomendarías XXX (la compañía) a un familiar o amigo?

Siguiendo la metodología NPS, abrimos una segunda pregunta a los clientes que contestan de 0 a 7 puntos, considerados no promotores.

  1. ¿Qué tendría que hacer XXX para que Vd. le asignara una puntuación de 9 a 10?
    1. Mejorar los pecios
    2. Más oficinas
    3. Mejorar coberturas
    4. Mejorar los servicios web
    5. Mejorar la prestación del servicio
  1. En la relación anterior se incluye una pegunta abierta
    1. Otros (especificar)

Esta  pregunta, final de un cuestionario denso para medir una experiencia de cliente, ha resultado ser una válvula de desahogo para personas que nos han contado verdaderas experiencias de marca. Contenidos amargos que revelan frustración y desencanto, construcción proactiva de crecimiento en personas implicadas u ocasión práctica para reclamar ante la compañía. También los que sienten desamparo y lejanía de la marca y encuentran la ocasión para revelar su desamor. Y ninguno de los encuestados,  salvo dos excepciones, se ciñó al contexto web. Un verdadero escenario donde conocer a nuestro cliente y la repercusión de sus emociones en el comportamiento (Bagozzi, 1997; Bigné y Andreu, 2005; Bigné, Sánchez y Curras, 2011; Hans et al., 2007).

En la investigación sobre la gestión de marcas, tradicionalmente se ha considerado la   perspectiva objetiva  enfocada en el rendimiento y en el precio de los productos (Ponsonby-McCabe y Boyle, 2006). Las nuevas tendencias de marketing y gestión de marcas establecen como objetivo al cliente buscando continuas interacciones de valor en los momentos de la verdad del cliente (Borghini et al., 2009; Hollembeck et al., 2008) y que potencien la implicación y  la vinculación.  En definitiva y como cita Lourido et al. (2016),  citando a  Fernández y Delgado, (2011) “humanizar las interacciones con el consumidor, haciéndolas más directas, humanas y llenas de significado para el que las consume”. Solo de esta forma podemos comprender la experiencia de la marca y su forma de comercialización (Borghini et al., 2009, Brakus et al., 2009 y Hollembeck et al., 2008).

Teniendo en cuenta la aleatoriedad de los encuestados  sobre perfil, proceso, y predisposición  podemos asegurar que los clientes que han respondido a las observaciones son totalmente representantes de la cartera de la compañía XXX con un margen de confianza del 95%.

Primero hablemos brevemente del  factor  NPS,  muy ligado a la emoción  que siente el cliente ante la experiencia de marca y qué hace con ella. Formulada la pregunta: ¿Con qué probabilidad recomendaría el producto o servicio a un familiar o amigo? El cálculo del NPS es muy simple: se obtiene restando el número de promotores menos el de detractores en base a 100. Es un nivel muy exigente puesto que solo considera promotor cifras superiores del orden de 9 10. Se considera pasivos rangos que en otras escalas hubieran  sido índice de satisfacción,  como es 7 y 8.
Volviendo a nuestro estudio, obtenemos las siguientes cifras.

De 4.178 clientes encuestados sobre su proceso en canal virtual  se invita a 2.488 a que indiquen cómo subir su nivel de recomendación a 9 o 10.  348 personas han querido implicarse con sus comentarios y responden al siguiente perfil:

  • Queja: 63 clientes con mala percepción de la compañía, sin especificar el caso concreto que lo ha producido y permita a la empresa entender su razonamiento o solucionar su problema.
  • Reclamaciones: 39 reclamaciones sobre casos concretos de procesos del cliente con la compañía XXX. Se desprende de su lectura expectativas de respuesta de la compañía.
  • Emocional: 88 clientes que se consideran integrantes del espíritu de la empresa y que son acreedores de merecer mejor trato y esperan de la compañía XXX emociones, empatía, sentimientos y deferencia. Normalmente decepcionados ya que se consideran la base del negocio.
  • Comentarios constructivos: 158 clientes indican consejos concretos para mejorar el canal o la compañía. Se denominan constructivos a pesar de su tono crítico ya que no hay reivindicación pasada o presente.

Teniendo en cuenta que de la lectura o análisis cualitativo no se desprende ningún problema en la navegación web ni con los servicios ofrecidos, el cuantitativo de porcentaje de satisfacción por cada segmento nos indica que su baja satisfacción en la interacción virtual probablemente es debido a  su actitud negativa ante la compañía. Siendo un proceso similar para toda la cartera, solo el 26% de los clientes que manifiestan reclamaciones consiguen su propósito en el canal web o, lo que es lo mismo, un 76% no se siente satisfecho ni muy satisfecho con el proceso realizado. La causa está en los otros constructos que forman parte de la experiencia de cliente y que requiere de ecuaciones estructurales para encontrar el origen y relación. Parece evidente que existe correlación entre la baja recomendación, mala actitud y baja satisfacción.

La misma tendencia se cumple en los clientes que se quejan, sólo un 39% se sienten satisfechos.

Los constructivos aportan valor a la compañía desde la crítica. Como tal cuestionador, su nivel de satisfacción no es alto, muy por debajo del 74% de satisfacción general obtenido, donde no cruzamos con otras variables y que estará condicionado por unas expectativas más altas. De nuevo podemos encontrar una vía interesante de investigación en un futuro: la correlación entre las emociones y las expectativas.

Según aumenta la implicación, aumenta la satisfacción final. Como indica Landin (2004), “no es lo mismo conocer una marca que sentir una marca”. Es el caso de los clientes de perfil emocional, que se identifican dolorosamente con la compañía que les ignora. Este sentimiento, lejos de provocar una actitud negativa, refuerza su vinculación con la marca, motivo por el que no impacta en la satisfacción. A pesar del dolor manifiesto por la falta de empatía y atención, su nivel de satisfacción del 61%  es casi el mismo que los que no manifiestan comentarios de 64%.  Es importante advertir que si bien su actitud no  perjudica el nivel de satisfacción de forma inmediata o colérica, los clientes emocionales pueden llegar al abandono o ruptura por frustración, como corrobora Lourido en las conclusiones de su recomendable artículo (Lourido et al., 2016).
Referencias:

  •  NPS.  Mendeley : ResearchGate:  Mendeley  Google Scholar: Oficial blog of Watermark Consulting, The ROI of a Great Customer Experience, Jpicoult, February 2012.    http://www.marketingdeservicios.com
  • http://www.t2o.es http://mba.americaeconomia.com NPS: Forrester Customer Experience https://marketingexperiencial.wordpress.com/tag/forrester-customer-experience/
  • Asociación para el desarrollo de la Experiencia de Cliente
  • Lourido Gómez, Suana¸ Otero Neira M Carmen (2016). La dimensión afectiva de la experiencia de marca y el papel de las emociones en el comportamiento del consumidor. 26 Congreso ACEDE Vigo, ponencia 3592a.
  • Ponsonby-mccabe, S. y Boyle, e. (2006). “Understanding Brands as Experiential Spaces: Axiological Implications for Marketing Strategists”, Journal of Strategic Marketing, Vol. 14, nº. 2, pgs. 175-189.
  • Fernandez S., E., Y Delgado B., M. (2011). “Marcas de experiencia: marcando la diferencias”, Estudios Gerenciales, 27(121), 59-77
  • Rakus, J.J.; Schmitt, B. Y Zarantonello, L. (2009). “Brand Experience: What is it? How is it Measured? Does it Affect Loyalty?”, Journal of Marketing, Vol. 73, May, pgs. 52-68.
  • Hollenbeck, C.R. Peters, C. Y Zinkhan, G.M. (2008). “Retails Spectacles and Brand Meaning: Insights from a Brand Museum Case Study”, Journal of Retailing, Vol. 84 (3), 334-353.
  • Borghini, S.; Diamond, N.; Kozinets, R.V.; Mcgrath M.A.; Muñiz, A. Y Sherry, J.F. (2009). “Why Are Themed Brandstores so Powerful? Retail Brand Ideology at American Girl Place”, Journal of Retailing, Vol. 85(3), 363-375.
  • Landin (2004).
  • BAGOZZI, R.P., GOPINATH, M. Y NYER, P.U. (1999). “The role of emotions in marketing”, Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (2), 184-206.
  • BIGNE, J. E., ANDREU, L., Y GNOTH, J. (2005). “The theme park experience: An analysis of pleasure, arousal and satisfaction”. Tourism Management, 26, 833–844.
  • CHANDRASHEKARAN, M., KRISTIN R., STEPHEN S. T., y RAJDEEP G. (2007), “Satisfaction Strength and Customer Loyalty,” Journal of Marketing Research, 44 (Febrero), 153–63

Mª Dolores Méndez Aparicio.
i2TIC PhD Candidate Researchers y Certificación CX en DEC

http://i2tic.net/es/equipo/m-dolores-mendez-aparicio/

http://laeradigital2016.blogspot.com.es/

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